株式会社組織開発コンサルティング

新型コロナウイルス感染禍において実施したプログラム例

●  従業員幸福度調査の実施

• 当社は、今般日本における従業員幸福度調査診断の理論と実績の第一人者である
  イーハピネス株式会社の松島紀三男代表取締役と提携することになりました。
  当社の組織開発と従業員満足度調査診断の理論とテクノロジーを加味することに
  よって、より高度な従業員幸福度調査診断をお客様に提供できるものと考えました。
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• コロナ禍によって従業員幸福度がどのように変化しているかを調査するものです。
• 従業員幸福は、「特定組織で働く従業員が、職場生活を含む人生のすべてをあるがままに受け
• 入れ、自らの生を価値あるものと肯定し、当該組織における職業人生に「希望」を持って就業
• する意欲を持つ心の状態」と定義されます。
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• 幸福とは、あくまで人間の意識・主観であり、自分が幸せであるかどうかは、自らの感情や
• 判断で決めることになります。とはいえ客観的条件を無視することはできません。
• 衣・食・住、家族や周囲の人たちとの関係、仕事、経済的基盤などさまざまなものに影響を受ける
• からです。従業員としては、組織や職場のマネジメントに影響を受けるものです。ただ同じ
• 組織で方針・制度や職場の運営を行っても、従業員個々人の意識の違いによって、個人の幸福感
• は異なることとなります。
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• 従業員満足度では、従業員幸福度を測ることはできません。また組織運営においては、単純に
• 満足が良く、不満が悪いとはいえません。満足していることは、問題意識が薄いともいえますし、
• 不満であることは、問題意識が高いということもできるからです。不満であることが、組織
• 活性化のエネルギー・促進剤となる可能性もあるのです。そこで建設的な問題意識としての
• 不満足と単なる否定的思考の不満足とを切り分けねばなりません。ところが「満足度」という
• 指標だけでは、これができませんので、「幸福度」という指標とを組み合わせることが必要です。
• 調査結果を分析することにより、今後の従業員幸福度の維持・向上のための組織活性化策を
• 明らかにし、提案することになります。アンケート用紙でも、Webでも可能です。
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●  オンラインによる管理者研修の実施

• ねらいは、新型コロナウイルスの感染防止に取り組みながら、組織運営・業務運営をどのように
  行うのかを明らかにするというものです。このためには、今まで組織運営・業務運営において
  良いものと信じてきた事柄が、今後も通用するかどうかを考察しなければなりません。つまり、
  組織運営・業務運営上の基本的な考え（固定観念）を取捨選択するところから始めねばなりま
  せん。その上で組織運営・業務運営をコロナ禍において効果的・効率的に実行するためには、
  何に・どのように取り組まねばならないかを検討し、提案する研修を実施するのです。
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• 例えば、「職場環境をどのように整備するか」、「テレワークはどこまで進めるか」、「業務処理
  の自動化・デジタル化には、何を、どのように進めるか」、「営業活動はどのように行うか」、
  「人材育成は何をどのように行うか」、「SDG‘sに関して各職場で目標設定し、どのように達成
  するか」などをテーマとするものです。
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• 所要時間は2時間ですが、事前課題としてワークシート2枚の記入が必要となります。

●  自己発働型社員育成研修の実施

• コロナ禍においても被害者意識に陥ってしまい、消極的になって他者に依存してしまうので
  はなく、自ら状況判断し、課題を見極め、その遂行に積極的に取り組み、職場メンバーを巻き
  込んでいく社員を育成するための研修をオンラインで実施します。
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• 所要時間は、1日（9時～17時）です。
  講義・実習（個人作業）・集団討議・発表・質疑応答で構成されます。
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●  アセスメント研修の実施

• コロナ禍も一つのキッカケとして、新しい事柄に取り組もうとしている企業が多くみられ
  ます。
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• 例えば、新規事業のビジネスモデルの構築とその運営、新製品・新サービスの開発、新規
  顧客開拓の提案型営業活動、DXの推進活動、SDG‘sの推進活動、人材育成の促進活動などです。
  これらの活動が成功するかどうかは、活動のリーダーのリーダーシップにかかっています。
  リーダーとしての適任者を見極めるためにアセスメント研修を実施します。
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• 適任者のランキング表（順位表）が報告されます。
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●  人事考課研修の実施 

• コロナ禍では、密にならない職場生活が余儀なくされ、テレワークが導入されたりしており、
  業績評価（目標達成度評価）はできても、業務遂行のプロセス評価が難しくなっています。
  評価者が、被評価者の業務遂行プロセスを充分に把握できていないからです。
  それでも今年度末から来年度初めにおいて、評価結果をフィードバックし、来期の目標設定の
  ための面接を実行しなければなりません。
  そこで「人事考課の手引書」を使用して、評価者も被評価者も一緒になって、人事評価の意義・
  評価シートの記入の仕方・評価面談とマネジメント活動との関連、評価者の注意点、被評価者
  としての態度・姿勢などについて学習して頂きます。
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• 所要時間は、2時間程度のオンライン研修です。
  人事評価の納得度を高め、キャリア開発に生かすことによって、人事評価制度と人材育成と
  結びつけるものです。
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●  DX推進リーダー研修の実施

• DXを推進することで、新製品・新サービスの開発が促進されます。
  と同時に、業務の自動化・効率化も促進されます。
  ところが、新製品・新サービスの開発と業務の自動化・効率化の促進のためのリーダーシップ
  スタイルは同じでありません。リーダーには2つのリーダーシップスタイルを使い分けると
  いう柔軟性が必要となるのです。
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• 所要時間は、1日（10時～17時）です。
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●  50歳代研修の実施

• 働き方改革の流れの中で、希望する従業員に対して、70歳までの就労機会を確保するよう、
  企業に対して努力義務が課せられます。
  ところが、今後A（I 人工知能）などデジタル化の進展によって、これまで高齢者の雇用を吸収
  してきた単純作業は急に新しい技術によって代替されていくのです。
  ここで50歳代の方々は、今後専門職でいくのか管理職でいくのか、定年後はどうするのか、
  キャリアの道を自ら選択（決定）しなければなりません。
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• 所要時間は、1日（9時30分～17時）です。
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リモートプログラム

● 組織開発のすすめ　リモートプログラム

• ・組織開発とは、環境の変化に対応する組織づくりのことである。

• ・かつて栄光の時代を経験しながら、いま苦しんでいる企業のほとんどが、
• 　サクセス・シンドロームに陥っているといえます。成功したがゆえに、
• 　それによってつくりあげてしまったパラダイム（前提・仮説）、システム、
• 　組織文化などから抜け出せなかった。つまりそれらに安住してしまったため
• 　なのです。

• ・経営管理者のなかには、非常に保守的で、当面の課題だけに目を奪われて、
• 　環境動向の予測から将来大きな問題となる課題を見過ごしたり、あるいは
• 　薄々気づいてはいても、取り組もうとしない人が多いと言わざるを得ません。
• 　やるのもリスク、やらないのもリスクなのが現代です。いまや組織開発は、
• 　トップマネジメントが果たすべきリーダーシップの最重要課題の一つとなって
• 　いるのです。

• ・本年（2020 年）4 月に、日本電産会長兼CEO 永守重信氏は、日本経済新聞紙上
• 　で次のように語っています。

• 　『・どんなに経済が落ち込んでも、リーマンの際には、“会社のために働こう”
• 　　と言い続けた。だが今回は、自分と家族を守り、それから会社だという
• 　　考え方になっている。人命について、これほど真剣に考えたことはない。

• 　・リーマンの際には、中国が世界経済の回復を引っ張ったが、今回は経済的
• 　　にも政治的にもリーダー役の国がいない。コロナは去っても世界不況は
• 　　とどまるというリスクを念頭に経営者は俊敏に対応しなければならない。

• 　・コロナ終息後は、全く違った景色になる。テレワークをどんどん取り
• 　　入れる劇的な変化が起きる。企業は通勤手当をなくす代わりに給与を
• 　　上げるほか、サテライトオフィスを作るなど抜本的に環境を改善すべきだ。

• 　・50 年、自分の手法がすべて正しいと思って経営してきた。だが今回、
• 　　それは間違っていた。テレワークも信用していなかった。収益が一時的に
• 　　落ちても、社員が幸せを感じる働きやすい会社にする。そのために50
• 　　くらい変えるべき項目を考えた。反省する時間をもらっていると思い、
• 　　日本の経営者も自身の手法を考えてほしい』。

• ・新型コロナウイルスの感染拡大を契機として、企業は本格的な組織開発に
• 　取り組むことが望まれています。本プログラムは、効果的な組織開発の実践
• 　を支援するためのものです。

最近の実績例